Henkaten

Lean fabriek: je blijft leren


Door Ton van Kollenburg, directeur Protean Management Solutions 


 

Onlangs was ik met een groep studenten bij een fabriek van Toyota in Frankrijk. De fabriek produceert stoelen en doet dat in hetzelfde tempo als de auto assemblagefabriek ze afneemt. In leantermen heet het dat dan volgens TAKT wordt gewerkt. Maar we zagen meer. Sommige dingen volgens verwachting, maar er wachtte ons ook een verrassing.

Lean production

Natuurlijk zagen we bij Toyota de dingen die je mag verwachten. Een voorbeeld waren de Andons, dat wil zeggen dat een operator het proces kan stoppen als er problemen optreden. Hij wordt dan direct door leidinggevenden ondersteund. Ook was sprake van standaardwerk en werden in dojo’s kennis en vaardigheden op het gebied van onder andere veiligheid en lassen getraind. Veel bedrijven die met continu verbeteren bezig zijn laten soms hun dojo zien, maar hier waren er meerdere, elk met een ander thema. Ook viel het bord op waarop de voortgang werd bewaakt. Als de productie dreigt te gaan achterlopen, worden teamleiders en leidinggevenden automatisch, 24 uur per dag, gewaarschuwd. Dat geldt ook voor “le president”.

Ik heb al meerdere Toyota plants bezocht en telkens valt op dat de automatiseringsgraad niet bepaald hoog te noemen is. Waar dat nodig is, staan er robots, maar van bijvoorbeeld geautomatiseerde besturingssystemen wordt weinig of geen gebruik gemaakt. De besturing vindt plaats via borden op de werkvloer. Dat zijn zowel borden waarop de prestaties, bijvoorbeeld volume en kwaliteit, worden bijgehouden, maar er zijn ook borden waarop het verbeteren middels kaizens wordt gevolgd. Ik geef toe: geen van alle zaken die je verrassen…

De verrassing

Lean wordt vaak gezien als een star systeem dat alleen werkt voor processen die massa’s dezelfde producten maken. Eerder schreef ik in deze rubriek over een assemblageproces dat duizenden verschillende types auto’s maakte op een assemblagelijn, wat in een moderne lijn niet uitzonderlijk meer is. Maar bij Toyota in Frankrijk trof ik iets aan dat ik, in ieder geval, nog niet kende: Henkaten.

Point of change

Henkaten is een samenvoeging van twee Japanse woorden en betekent feitelijk ‘punt van verandering’. Als systeem is henkaten een methode om veranderingen in een proces, die kunnen leiden tot fouten, afwijkingen en problemen, vast te leggen en op te volgen, zodat foute producten worden voorkomen. Deze veranderingen kunnen zowel gepland als onverwacht optreden. Voorbeelden van geplande veranderingen zijn bijvoorbeeld een nieuwe medewerker of een andere leverancier van het ingangsmateriaal. Onverwachte veranderingen kunnen zaken zijn, zoals vervanging van een zieke collega of verwerking van een product dat niet helemaal aan de specificaties voldoet. Als een proces verandert, vervalt het, als daar niets aan wordt gedaan, in een instabiele toestand met als gevolg onder andere foute producten. Bij henkaten wordt bekeken op welke van de 4 M’s, mens, materiaal, methode en middel, de verandering betrekking heeft. Vervolgens wordt nagegaan welke maatregelen nodig zijn om negatieve effecten voor het proces op te lossen. Voor planbare veranderingen is dat natuurlijk makkelijker dan voor onverwacht optredende.

Lean als dynamisch systeem

De methode is, net als alle leanmethoden, van grote eenvoud en wordt gebruikt aan de hand van een henkaten-bord, dat kan geen verrassing zijn. Op dat bord staan bij Toyota, voor de wat langere termijn, de aankomende veranderingen beschreven. Voor de lopende week staan de te nemen maatregelen op het bord, zoals trainen van een medewerker of extra ondersteuning bij het verwerken van het product van de nieuwe leverancier. Het gevolg hiervan is dat problemen worden voorkomen of heel snel opgepakt. Daarmee is lean niet alleen een systeem voor stabiele situaties, maar kunnen dynamische gebeurtenissen snel in de bestaande geoptimaliseerde processen worden doorgevoerd, zonder dat sprake is van prestatieverlies.

 Download de pdf